Tips, strategi, dan insight seputar hotel management, teknologi, dan industri perhotelan Indonesia
Menampilkan 9 dari 627 artikel
Hotel yang memiliki performa finansial lebih stabil tidak hanya menetapkan target revenue. Mereka membangun forecast revenue sebagai alat untuk memprediksi pendapatan berdasarkan data yang sudah tersedia dan potensi permintaan yang masih akan datang.
Selama beberapa tahun terakhir, investasi teknologi menjadi salah satu agenda yang paling sering muncul dalam industri hospitality.
Observasi di sejumlah properti bintang 3 hingga 5 di Indonesia menunjukkan bahwa hotel yang masih melakukan pembaruan manual kehilangan peluang pendapatan dalam tiga dimensi sekaligus.
Forecast occupancy yang baik bukan berusaha menebak masa depan. Tujuannya adalah mengurangi ketidakpastian sehingga keputusan bisnis dibuat berdasarkan probabilitas yang lebih akurat.
Hotel dapat mencatat pertumbuhan revenue 15% dan tetap memiliki masalah profitability. Occupancy naik, tetapi ADR turun terlalu dalam. Room revenue tumbuh, tetapi OTA commission dan acquisition cost meningkat. Guest satisfaction membaik, tetapi payroll membengkak. Dalam kondisi seperti ini, pertumbuhan revenue belum cukup menjadi alasan untuk membayar bonus secara otomatis. Inilah alasan bonus berbasis kinerja hotel perlu dirancang berdasarkan hasil bisnis yang lebih luas. Bonus seharusnya menjawab satu pertanyaan: Apakah hotel benar-benar menghasilkan performance yang layak dibagikan kepada karyawan? Jika jawabannya iya, bonus dapat menjadi alat untuk menyelaraskan kepentingan employee, management, dan owner. Jika formulanya salah, bonus justru dapat membayar perilaku yang merusak margin.
Seorang Department Head dapat terlihat sangat efektif ketika dinilai oleh atasannya, tetapi persepsinya bisa berbeda di level bawah. GM melihat seorang manager sebagai pengambil keputusan yang responsif. Namun team melihat manager yang sama sebagai orang yang sulit memberikan feedback, terlalu sering melakukan micromanagement, atau kurang jelas dalam memberikan arahan. Dua perspektif tersebut dapat sama-sama benar. Masalahnya, performance appraisal tradisional biasanya terlalu bergantung pada atasan langsung. Dalam struktur hotel yang sangat hierarkis, kondisi tersebut menciptakan blind spot. Di sinilah 360 Degree Feedback dapat memberikan perspektif tambahan. Metodenya memungkinkan seorang manager memperoleh feedback dari beberapa arah: Manager → Peer → Subordinate → Self → Internal Stakeholder Tujuannya bukan membuat semua orang memberikan nilai kepada manager. Tujuannya adalah menemukan gap antara bagaimana seseorang melihat dirinya dan bagaimana perilakunya dirasakan oleh orang lain.
Ketika performance seorang staff hotel turun, respons management sering berhenti pada teguran. “Performance harus diperbaiki.” “Jangan ulangi kesalahan.” “Target harus tercapai bulan depan.” Masalahnya, kalimat tersebut tidak memberikan baseline, target, metode perbaikan, maupun ukuran keberhasilan. Di sinilah Performance Improvement Plan (PIP) memiliki fungsi. PIP bukan sekadar dokumen HR dan bukan pula instrumen untuk mempercepat pemberhentian karyawan. Jika dirancang dengan benar, PIP merupakan structured intervention untuk menjawab tiga hal: Performance gap-nya apa? Apa yang harus diperbaiki? Bagaimana management menentukan bahwa improvement benar-benar terjadi? Dalam operasional hotel, pendekatan ini relevan karena performance dapat diukur melalui productivity, quality, guest experience, accuracy, revenue, attendance, maupun compliance.
Karyawan underperform biasanya pertama kali terlihat dari angka: productivity turun, complaint meningkat, error bertambah, target tidak tercapai, atau pekerjaan membutuhkan pengawasan lebih sering. Namun angka tersebut hanya menunjukkan gejala. Seorang Room Attendant yang gagal mencapai target kamar belum tentu tidak produktif. Bisa ada masalah room assignment, linen supply, kondisi kamar, workload, atau training. Sales yang tidak mencapai revenue target belum tentu tidak melakukan pekerjaan. Bisa saja account production turun karena market demand atau pricing strategy. Karena itu respons pertama management seharusnya bukan: “Bagaimana memberi sanksi?” Melainkan: “Apa data performance-nya, apa standard-nya, dan apa penyebab gap tersebut?” Perbedaan diagnosis ini menentukan apakah hotel membutuhkan training, coaching, perubahan workflow, Performance Improvement Plan, atau tindakan disipliner.
Bonus karyawan hotel sering dianggap sebagai biaya yang harus dikeluarkan ketika target tercapai. Dari perspektif management, pertanyaan yang lebih relevan justru: Apakah reward tersebut menghasilkan performance yang memang ingin dibangun hotel? Hotel dapat memberikan incentive karena revenue meningkat, tetapi jika revenue tersebut diperoleh melalui discount berlebihan, profitability belum tentu membaik. Housekeeping dapat mengejar jumlah kamar yang dibersihkan, tetapi jika re-cleaning meningkat, productivity tersebut menciptakan pekerjaan tambahan. Sales dapat mencapai room-night target, tetapi jika account memiliki ADR rendah dan collection buruk, kontribusinya terhadap hotel belum tentu sebaik angka produksinya. Masalahnya bukan pada KPI. Masalahnya terletak pada KPI yang diberi reward tanpa memahami business impact-nya. Reward berbasis KPI yang dirancang dengan baik harus menghubungkan: Target → Behavior → Performance → Business Result → Reward