Dalam banyak rapat manajemen hotel, target yang paling sering dibahas adalah occupancy.
Ketika tingkat hunian naik, manajemen merasa bisnis bergerak ke arah yang benar. Ketika okupansi turun, alarm mulai berbunyi di berbagai departemen.
Pendekatan tersebut cukup masuk akal. Kamar yang tidak terjual tidak akan menghasilkan pendapatan.
Namun pengalaman di lapangan menunjukkan fakta yang berbeda.
Banyak hotel dengan okupansi di atas 80% justru menghasilkan profit yang lebih rendah dibanding hotel dengan okupansi 65–70%.
Fenomena ini sering muncul pada hotel yang terlalu fokus mengejar volume penjualan tanpa memperhatikan kualitas revenue yang dihasilkan.
Dalam perspektif asset management, tujuan utama hotel bukan memaksimalkan jumlah kamar yang terjual. Tujuannya adalah memaksimalkan profit yang dihasilkan dari aset yang dimiliki.
Perbedaan cara pandang ini sering menjadi pembeda antara hotel yang terlihat sibuk dan hotel yang benar-benar menghasilkan keuntungan.
Occupancy Bukan Indikator Profit
Kesalahan yang cukup sering ditemukan dalam audit operasional hotel adalah menganggap occupancy sebagai indikator utama keberhasilan bisnis.
Secara operasional, okupansi yang tinggi memang menciptakan aktivitas yang lebih besar.
Namun setiap kamar yang terjual juga menghasilkan biaya tambahan:
- Housekeeping.
- Laundry.
- Utilities.
- Guest supplies.
- Food and beverage consumption.
- Customer service workload.
Ketika hotel menjual kamar dengan harga yang terlalu rendah demi meningkatkan okupansi, tambahan revenue yang diperoleh sering kali tidak sebanding dengan tambahan biaya yang muncul.
Akibatnya margin profit justru mengalami tekanan.
Dalam beberapa kasus, hotel menghasilkan revenue lebih tinggi dibanding tahun sebelumnya tetapi mencatat GOPPAR yang lebih rendah.
Situasi seperti ini cukup umum terjadi pada properti yang terlalu bergantung pada diskon dan promosi jangka pendek.
Fokus pada Kualitas Revenue, Bukan Volume Revenue
Revenue yang sehat tidak hanya berasal dari banyaknya kamar yang terjual.
Revenue yang sehat berasal dari kombinasi antara harga yang tepat, segmentasi pasar yang tepat, dan biaya akuisisi yang terkendali.
Sebagai ilustrasi:
Hotel A menjual 90 kamar dengan tarif Rp600.000.
Hotel B menjual 75 kamar dengan tarif Rp850.000.
Dalam banyak kasus, Hotel B justru menghasilkan profit yang lebih tinggi meskipun okupansinya lebih rendah.
Hal ini terjadi karena biaya operasional yang muncul tidak bertambah secara proporsional dengan peningkatan volume kamar.
Karena itu banyak operator internasional mulai berfokus pada metrik seperti:
- ADR (Average Daily Rate)
- RevPAR
- GOPPAR
- Net Revenue per Available Room
Pendekatan ini membantu manajemen melihat kualitas pendapatan yang dihasilkan, bukan sekadar jumlah transaksi.
Optimalkan Segmentasi Pasar
Tidak semua tamu memberikan kontribusi profit yang sama.
Banyak hotel memiliki kombinasi segmen pasar yang kurang sehat.
Misalnya:
- Terlalu bergantung pada OTA dengan komisi tinggi.
- Terlalu banyak menjual grup dengan margin tipis.
- Terlalu agresif memberikan diskon korporat.
Revenue memang meningkat, tetapi profit tidak bergerak secara signifikan.
Hotel dengan struktur segmentasi yang lebih seimbang biasanya memiliki profitabilitas yang lebih baik.
Dalam banyak proyek revenue optimization, peningkatan profit sering berasal dari pergeseran segmentasi pasar, bukan peningkatan okupansi.
Contohnya:
- Meningkatkan direct booking.
- Memperbesar kontribusi corporate account yang berkualitas.
- Mengoptimalkan premium room category.
- Mengurangi ketergantungan pada channel dengan biaya distribusi tinggi.
Perubahan kecil dalam komposisi segmentasi sering memberikan dampak yang lebih besar dibanding peningkatan okupansi beberapa persen.
Profit Hotel Banyak Hilang di Area yang Tidak Terlihat
Ketika manajemen berbicara tentang profit, perhatian biasanya tertuju pada revenue.
Padahal dalam banyak audit hotel, kebocoran profit justru terjadi di area operasional.
Beberapa contoh yang sering ditemukan:
- Jadwal tenaga kerja yang tidak sesuai demand.
- Konsumsi energi yang tidak terkendali.
- Procurement yang tidak efisien.
- Inventory loss.
- Waste pada departemen F&B.
- Penggunaan vendor dengan biaya terlalu tinggi.
Masalah-masalah tersebut sering terlihat kecil secara individual.
Namun jika dikumulatifkan dalam satu tahun operasional, dampaknya dapat mencapai ratusan juta hingga miliaran rupiah.
Karena alasan tersebut, hotel yang fokus pada efisiensi operasional sering kali menghasilkan profit lebih tinggi dibanding hotel yang hanya fokus pada pertumbuhan revenue.
Dynamic Pricing Lebih Efektif Dibanding Diskon Agresif
Banyak hotel merespons penurunan demand dengan cara yang sama: menurunkan harga.
Strategi ini memang dapat meningkatkan okupansi dalam jangka pendek.
Namun efek sampingnya cukup besar.
Ketika pasar mulai terbiasa dengan harga rendah, proses mengembalikan tarif ke level normal menjadi jauh lebih sulit.
Praktik yang lebih sehat adalah menggunakan pendekatan dynamic pricing.
Pendekatan ini memungkinkan hotel menyesuaikan tarif berdasarkan:
- Permintaan pasar.
- Musim.
- Event lokal.
- Pola booking.
- Pergerakan kompetitor.
Hotel yang memiliki strategi pricing yang disiplin umumnya mampu mempertahankan profit meskipun tingkat okupansinya tidak setinggi kompetitor.
Teknologi Memberikan Dampak Profit yang Lebih Besar dari yang Diperkirakan
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak hotel mulai berinvestasi pada teknologi operasional.
Fokusnya bukan sekadar otomatisasi.
Tujuan utamanya adalah meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya yang tidak perlu.
Beberapa area yang paling sering menghasilkan dampak finansial antara lain:
- Revenue management system.
- Property management system.
- Channel management.
- Business intelligence dashboard.
- Inventory management.
Investasi teknologi yang tepat dapat membantu hotel mengambil keputusan lebih cepat dan mengurangi biaya operasional yang selama ini tidak terlihat.
Apa yang Biasanya Dilakukan Hotel dengan Profit Tinggi?
Berdasarkan berbagai proyek turnaround dan performance review hotel, terdapat pola yang cukup konsisten.
Hotel dengan profit yang sehat biasanya:
- Tidak mengejar occupancy semata.
- Memiliki disiplin pricing yang kuat.
- Fokus pada GOPPAR, bukan hanya RevPAR.
- Mengelola biaya operasional secara aktif.
- Memantau profitabilitas setiap segmen pasar.
- Menggunakan data sebagai dasar pengambilan keputusan.
Pendekatan ini membuat pertumbuhan profit lebih stabil dan berkelanjutan.
Dalam beberapa tahun ke depan, tekanan terhadap profitabilitas hotel kemungkinan akan semakin besar.
Biaya tenaga kerja meningkat. Biaya distribusi digital meningkat. Ekspektasi tamu terhadap layanan dan teknologi juga terus berkembang.
Kondisi tersebut membuat okupansi tidak lagi cukup untuk menggambarkan kesehatan bisnis hotel.
Hotel yang mampu meningkatkan profit tanpa menambah okupansi biasanya memiliki satu kesamaan: mereka memahami bahwa profit dihasilkan dari kombinasi strategi revenue, efisiensi operasional, dan disiplin dalam pengambilan keputusan bisnis.